怎樣才算勝利？

1968年1月30日早晨，北越對美軍和盟軍發動突襲。接下來的二十四小時內，超過八萬五千名北越士兵與越共軍隊攻擊境內超過一百二十五個目標，殺得美軍措手不及。攻擊剛開始時，許多美軍將領都不在崗位上，跑去附近的城市慶祝Tê’t了。

Tê’t是越南農曆新年，像西方的聖誕節一樣，是越南的重大節日。就像一次大戰期間碰到聖誕節會休戰，越南數十年來的慣例是Tê’t那天不打仗。然而，北越高層把新年視為突襲的好機會，希望迅速終結這場戰爭，於是決定一反慣例，發動奇襲。

令人驚訝的是，美國成功反制了每一場攻擊，無一例外。美軍不光是成功回擊，更殲滅了大批北越士兵。發動首波攻擊過後一星期，大部分主要戰事宣告結束，美國損失不到一千人，北越則損失超過三萬五千人！在順化市，戰事持續了近一個月，美軍有一百五十名海軍陸戰隊員陣亡，北越據估計有近五千名士兵陣亡！

如果我們仔細檢視整場越戰，會發現一個驚人的事實。美國實際上打贏了絕大部分的戰役。在美軍積極參戰的十年間，有五萬八千名美軍陣亡，北越則損失超過三百萬人，以北越的人口百分比來看，相當於美國在1968年有兩千七百萬人喪生。

那我們不禁要問：為什麼美國幾乎贏下所有戰役、殲滅大部分敵軍，最終卻輸掉越戰呢？

有限賽局和無限賽局

跳脫勝負、平手、僵局之外，看懂自己身處的賽局，才能選對策略、創造最大價值

只要有兩位玩家，賽局就成立。賽局又分為兩種：有限賽局（finite games）與無限賽局（infinite games）。

有限賽局中，有既定、已知的玩家，以及固定的規則。大家事前都有共識，達成某個目標後，賽局就結束了。足球就是有限賽局。球員都身穿制服，容易辨識。球賽有一套規則，也有數名裁判在場確保大家遵守規則。全體參與者都同意按照規則打球，違規就該受罰。大家都同意，在預定時間內拿到較高分數的那支隊伍便獲勝。賽局就此結束，大家各自回家。有限賽局一定會有開始、中場、結束。

相反地，無限賽局的玩家有些已知、有些未知，沒有明確或事先同意的規則。雖然可能有慣例或規定來約束玩家的行為，但玩家在這個寬鬆的範圍內想怎麼行動都可以。玩家也可以打破慣例，如何進行這場賽局，完全由玩家自己決定。而且不論何時、基於何種理由，玩家都可以改變他們參與賽局的方式。

無限賽局沒有時間限制。因為沒有終點線、沒有真正的結束，沒有人能真正「贏得」一場無限賽局。無限賽局的首要目標是不停玩下去，讓賽局持續下去。

我對這兩種賽局的理解來自於理論的始祖卡爾斯教授（James P. Carse）。1986年，卡爾斯寫了《有限賽局與無限賽局》（Finite and Infinite Games，暫譯）一書。因為讀了這本書，我第一次從勝負、平手或僵局以外的角度來思考賽局。我愈常用「有限與無限賽局」的角度來看世界，愈發現生活中充滿各種無限賽局，既無終點線，也沒有誰輸誰贏。在婚姻或友情中，沒有第一名；我們或許有離開學校的一天，卻無法「贏下教育」；我們可以打敗對手得到工作或升遷，卻沒有人能戴上職涯贏家的冠冕；儘管全球各國競相爭奪土地、影響力或經濟利益，卻沒有贏得全球政治這回事；無論人生多成功，死去之後沒有人會被稱為是人生的贏家；當然也沒有所謂的「贏得商業」。上面提到的每一件事都是旅程，而不是事件。

然而，如果我們仔細聽現在的領導者常說的話，很多人似乎不明白自己在參與什麼樣的賽局。他們常說要「贏」，滿心只想「打敗競爭對手」，對全世界宣布自己最厲害。他們說自己的目標是「成為第一」，只不過在沒有終點線的賽局中，上述種種都不可能發生。

當我們在無限賽局中用有限思維來領導，就會產生各種問題，最常見的就是信任、合作與創新受到損害。反之，在無限賽局中以無限思維來領導，確實能讓我們轉往更好的方向。採取無限思維的團隊不僅有更多信任感、合作與創新力，還會獲得更多好處。如果我們在不同時刻都在參與無限賽局，那對我們真正有好處的就是學習辨識自己參與的賽局類型，以及如何養成無限思維。同樣重要的是，我們必須學會發現自己掉入了有限思維，並在造成傷害之前及時調整做法。

商業的無限賽局

商場就是不折不扣的無限賽局。我們不認識全部的玩家，而且隨時都可能有新玩家加入賽局。玩家各自決定要採取什麼戰術或策略，沒有大家公認的一套固定規則，除了遵守法律（就連法律也因地區而異）。商場不像有限賽局，沒有預定的開始、中場或結束。儘管有普遍使用的特定時程（例如會計年度），大家會在這段時間內評估自己在眾多玩家之中的表現，但這些時程都只是賽局中的階段里程碑，沒有一個時間點能為賽局劃下句點，商業世界的賽局沒有終點線。

儘管企業參與的是一場不可能贏的賽局，許多領導者仍然維持只求勝利的玩法，迄今仍宣稱自己「最厲害」或是「第一名」。這種說法實在太常見，我們幾乎不曾停下來想一想其中某些說法有多荒謬。

每當我看到某家公司宣稱自己最強，是業界第一，我多半會仔細看一下定義，看他們是怎麼挑選衡量方式的。例如，英國航空（British Airways）多年來在廣告上宣稱他們是「世人最喜愛的航空公司」。布蘭森（Richard Branson）創辦的維珍航空（Virgin Atlantic）就向英國廣告標準局提出異議，表示根據近期的乘客調查，這種說法不可能成立。但廣告標準局以英國航空載運最多國際旅客為由承認這套說詞。廣告中的「最喜愛」意思是營運範圍很廣，卻不一定是顧客的「首選」。

某家公司自稱的業界第一可能是指顧客人數；另一家公司的第一可能是營收、股價、員工數，或是在全球各地有幾處據點。這些自稱第一的公司甚至可以自訂統計的時間長短，有時是一季或八個月，有時是一年、五年，甚至十二年為計算區間。但同業都認同用這些比較基準嗎？有限賽局有公認的標準來評斷誰勝利，像是得分、速度或力度。無限賽局的評量基準卻不只一種，我們永遠沒辦法宣布是誰獲勝。

在有限賽局中，時間一到賽局就結束，球員改天可以再繼續比賽（生死決鬥就另當別論了）。無限賽局恰好相反，賽局本身會持續，但玩家的時間會用完。因為無限賽局沒有所謂的輸贏，玩家一旦耗盡資源，或喪失玩下去的意志，就會退出賽局。商場上稱為破產，有時則是合併或收購。所以，想在商場的無限賽局中成功，就必須停止再以誰是贏家、誰最厲害的方式思考，而該思考如何建立強健的組織，能夠延續到未來的世代。有點諷刺的是，當我們把目標放遠，公司短期表現其實也會受益。

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